疫情之后消费品的四个策略支柱 .
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时间:2020年03月06日


疫情发展到现在,业界对疫情的影响做出了各种各样的预测。在疫情早期,有不少人持乐观态度,认为疫情结束后将出现“报复性消费反弹”。但是随着时间线拉长,从目前的消费者心态来看,疫情后快速反弹的前景略显暗淡。


        消费节制意味着什么


不少消费品行业的研究者都认为和2003年SARS过后的反弹不同,这一次疫情即使退去之后,2020年仍会是更偏节制和保守的一年。因为这次疫情影响的区域更大,经济停摆的程度更深,各行各业的营收都受到了不小的挫伤,有些企业甚至被迫关闭。由于消费者的收入有不同程度的减少,就业前景不明朗,同时对通货膨胀物价上涨抱有忧虑,自然会选择尽可能保有一些流动资金。


但消费节制并不等同于只买刚需品和只买低价品。我们认为,疫情后时代消费者的行为会更多受到刚需驱动,但仍然会有享乐型体验型的消费需求。与过去比较大的不同是:由于有了掣肘因素,消费者会有意识控制试错成本,希望尽可能一步到位选到最合适自己的产品,而不是比较任性地购买之后再“断舍离”。


另外由于有意识地控制支出,消费者往往会在不同的需求之间选择部分给予满足,而不是随便宠爱自己。这就意味着产品和服务本身要有更强的说服力。



产品大考三道题


困难的时候往往是回归本质的时候。我们一直都相信,对于消费者来说,不管线上还是线下,产品本身加上由产品延伸出的服务等于消费者最终获得的用户价值,消费者心目中的用户价值等于愿意支付的价格。由于疫情之后消费心态发生了变化,产品大考的三道题就将摆在消费品企业面前:


第一题:你的产品是否提供了很高的用户价值?

“用户价值”不完全等同于性价比。便宜并不是所有市场的通行证。原因与第二题有关。


第二题:你的产品是否有精确的定位?

一味走低价但又达不到规模是“毒药型”的商业模式。粗放增长的时代已经结束,企业需要能够面目清晰地描画出自己的目标用户,详实可信地叙述出自己的目标场景,才有可能找到差异化空间。


第三题:你的产品是否具备了顺畅的价值链(而不仅仅是供应链)上下游环节?

有的企业擅长营销,但产品中庸;有的企业研发过硬,但审美和体验欠佳;有的企业善于定位,但技术配套跟不上。探索技术、体验和利润的平衡点是一个持续纠结的过程,价值链能力严重影响到产品的最终表现。



产品策略四个支柱


面对更加理性,也更加挑剔的消费者,消费品厂家需要及时对自己的产品策略做出调整。我们对此总结了4点应对的建议:



01

 聚焦特定人群

聚焦场景


由于中国市场之大,构成之丰富,无论是大众市场产品还是小众市场产品,只要稍加梳理都可以对自己的用户进一步分类。过去一个SKU一种门店走遍天下的模式很难继续成功。即便是麦当劳这样以标准化而著称的企业也开始对中国市场进行细分,在普适性和针对性之间不断摸索平衡,在过去几年产生了不少创新的产品和门店模式。


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疫情改变了消费者的许多行为惯性,比如大量原来不开伙的年轻消费者在疫情中被迫在家做饭,并且将会持续一段时间,更有一部分人可能从此保持下去。由于这种行为是新增的,许多原本没有购置洗碗机的小家庭可能开始重新衡量一台洗碗机的投资回报。但并不是所有的洗碗机都能获得机会,适配于小型家庭空间的小型台上洗碗机、水槽洗碗机将有更大的增长空间。



02

回归核心竞争力


由于消费者更加谨慎地考察产品的优势,缺乏核心竞争力、走模仿路线的产品必定会被挤入拥挤的价格战赛道。如果一个产品已经有能力做到第一点聚焦人群和场景,那么它应该考虑的就是如何为这群目标用户提供独特的优势性能。


在疫情中N95口罩被抢到脱销,但父母亲们的痛点不仅仅是买不到N95,而是买不到高性能又适用于儿童的口罩。防护级别高的必定呼吸阻力大,对儿童不友好也不健康。


身为老母亲的笔者尝试了很多种儿童口罩,即便备受推崇的重松也遭到熊孩子的拒绝。无奈之下穷尽搜索,终于找到一款熊孩子认为舒服,甚至在轻度运动时也可以接受的口罩。对我来说它的核心优势非常明确:N95级别的防护,但呼吸阻力小。有了这个核心优势,在一定范围内,价格的考虑立马往后排了。


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这款叫做可可考拉的儿童口罩(需要声明笔者和这个产品团队没有任何关联)最早是雾霾忧患的产物。创始人因为给三岁的女儿买不到合适的防霾口罩,索性下决心自己做口罩。这就带出了我们所提倡的产品策略的第三件大事。



03

匹配各种资源

强壮产品基因


可可考拉的创始人是清华大学新闻传播学院博士后侯琰霖。从创业故事里我们得知需求定位最早来自于他。他的创业伙伴很有意思。一位是清华大学医学院的博士后,超细纤维材料专家;一位是北京大学口腔医院颌面外科副主任,对设计思路给予医学论证。

这个组合基本奠定了产品的基因,为什么有这么高的佩戴舒适性有迹可循。尤其因为精通材料领域,他们找到了一家美国六代传承的过滤材料家族企业,采购了原本应用于医疗的一款高端专利材料,平静呼吸时阻力只有5.6帕。

相信这个团队找到这个材料时的欣喜曾经伴随着忧虑,因为这个材料成本太高了。于是设计被召唤出来突破障碍。可可考拉口罩的主体材料是食品级硅胶,可以长期使用;可替换滤芯材料的面积控制在够用就好的范围。这样既节省了制造成本,由于主体可以反复利用也节省了用户的长期成本,同时还没有环保和浪费的心理负担。

这是一个比较典型的关联和匹配各种资源最后夯实价值链的案例。如果没有后续这些扎实的资源撑起了一定的门槛,很可能最初的“慈爱的父亲”只是另一个始于初心却败给现实的创业故事而已。




04

在产品之上配套优质的服务

以完整体验增强用户粘性


在消费领域我们注意到有一个趋势:产品与服务之间的界限越来越模糊。在更加克制的后疫情时代,服务是产品的延伸,是一个重要的用户粘性手段。好的产品容易理解,而好的服务是:企业在开发产品时从使用全周期着眼,在用户旅程的不同阶段给予支持。


再次以洗碗机为例,方太的水槽洗碗机的目标场景是一二线城市小型家庭空间有限的厨房。很多家庭已经处于装修后阶段,最初没有安装洗碗机,但逐渐发现终究还是需要。此时要安装传统嵌入式洗碗机橱柜台面空间不够,改装成本高,工程量大,所以盘活水槽是个替代方案。


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因为涉及局部二次装修,对用户意味着不便和兼容性风险。方太附加了上门测量、设计和改装服务,收费合理,尽可能降低用户的风险和成本。这些服务是撬动这个产品销售的重要条件。


与此类似的,新能源汽车厂商在进行车型创新的同时,都同步进行充电服务的创新,因为充电服务保障是说服用户转向电动车的重要条件。


即便是单价较低的产品,例如彩妆和母婴产品,也都积极投入资源建设“私域流量”,通过提供信息、售后、社交等做法尽量延伸与用户的链接,以求得复购和引流。


总结

所谓VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)世界的提法已经好多年,这次疫情可能是最彻底的VUCA经历之一。在多变的世界里,策略一方面需要“谋定而后动”,另一方面还需要“动如脱兔”。


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借用刚刚去世的管理大师杰克. 韦尔奇的一句话来总结吧:


“真正的竞争优势只来自于两个源头:第一,有能力比你的竞争对手更深入地理解顾客;第二,有能力比你的竞争对手更快地把对顾客的理解转化成行动”。



作者:郭小言

指南零售与服务实验室创始人,擅长在企业环境中战略性地运用设计思维解决业务问题,为众多知名企业与机构提供产品策略咨询,曾创建麦当劳中国的第一支创新团队并负责开展了一系列业务创新,更早曾任职于IDEO与PwC,复旦大学管理学院MBA客座教授,牛津大学赛德商学院战略与创新高级管理硕士。



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