观点
企业都想拥有创新能力,但你得先有个靠谱的团队
2017 年 07 月 14 日
没有团队的创新是空谈,那有了团队该怎么做?

回望十年前,iPhone在各种质疑中上市,此后十年间,iPhone不断更新迭代,从1到7,极大了改变了手机的面貌,也引发了关于创新的大讨论。创新这件事,大家都在说,都在谈,创新是什么,如何创新,不创新又会怎样……各种声音不绝于耳,把创新拱上了新的神坛。创新究竟有多神秘?其实不难回答,因为创新,从来都不是横空出世,一蹴而就的。把视线放回过去,19世纪,爱迪生,6000多种材料试用,7000多次实验,电灯的创新达成,再把视线放回稍微近点的时间,1978年,戴森决定研发无尘袋吸尘器,经过5127个实验模型,吸尘器的创新达成。创新的路径是如此相似,那就是开始,做下去,不停试错,不停修正,最终实现创新。

 

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指南创新也是一直这么做的。起身于国内最资深的工业设计公司之一,20年,超过1000个案例,客户来自全国各个行业。经历市场和客户的试炼,指南创新真实地体会到,在当下商业文明社会,创新是不二法则。创新是一个历程,而最重要的就是,首先要开启这段历程。为了更好的探索创新的图景,指南创新一直在探索创新能力建设的基本框架,并集结了一群来自设计、社会科学、科技、传媒、商业和投资界的资深实践者。 

2年多的探索和试验不算久,对于我们来说也只是开始。但是只要认识到,创新的DNA是人类向前发展的本能动力,我们就无需担心创新达成的可能性,而是需要关注如何更切实有效的达成创新。人人都能创新,但是,如何让创新的能力最大化,是指南创新一直在探索的议题。近期,我们会推出更多线上线下的创新话题,好好梳理一下我们对于创新的一些看法和预见。当然,这会让这篇文章看起来很像一篇玄学,所以,我们会基于我们最擅长的洞察能力,从几个方面来脚踏实地的谈一谈创新。今天就先从创新的骨架——创新组织谈起。


差异化——创新团队的组织基础


正如我们所认知的,创造深植在每个人的DNA之中,创新与否,取决于你开始与否。那开始创新之后呢?我们可以来看一个最新的案例——Apple Campus。作为苹果最新的总部,11年前还存留在图纸上的时候,收获的也是一波波质疑的声浪。今天,这座伟大的创新建筑已经完美的呈现在世人面前。这难道仅仅是Steve Jobs当年一个创想就能够实现的吗?答案显然是否定的。小到一个电梯按钮,大到需要专门烧制的曲面玻璃,这座创新型的办公楼的建成,需要各个方面的专家团队,相会协作,才最终造就了这一建筑奇迹。当然,这中间还有漫长的时间的浸润,挫折的往复,最终一步步迈向了成功的曙光。


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周佚,指南创新创始人兼CEO,他坚信创新是需要人人参与的,但是首先要树立明确的创新意识,这是思想层面的晋升。但是,在公司体制内,不同部门由于其职能分配不同,对于创新的认知和视角也不尽相同。创新能力的概念比较宽泛,包含产品、模式、服务、市场营销等各方面的创新。不同的专业知识背景,会造成创新的差异化、碎片化,能够有效的整合这些细化的创新,同时过滤掉暂时效能较低的创新,需要不同创新团队之间的有效配合。

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创新的道路是往复循环的,往往需要多元的视角和思路才能够让你在转错弯的时候尽快找回最佳方向。注意,我们这里强调的是“最佳”。因为创新本身来说,并没有对错之分,每个人的思考模式不同,带来的创新视角也不尽相同。就像是一场未知的野外寻宝历程,考察队员的背景越丰富,思维模式的差异化就越大,从而就能带来更加丰富的视角,快速在试错中醒觉,从而加速寻找到抵达目的地的最佳路径。


民主化——创新组织的理想面貌


S.LAB指南创新实验室联合创始人兼CEO金葛认为,一支创新型团队,应该具备以下两个特征:

  • 扁平式:大家都有机会发声;

  • 跨领域:角度足够丰富。

《How Google Works》中揭示了Google是如何组建和管理自己的创新团队。在硅谷,并不是只有工程师和程序员的存在,他们也有设计师,甚至有哲学背景的人,团队很多元。传统企业追求的是达成共识,但创新的想法千奇百怪,统一的声音并不是创新所追求的最终结果。在一个创新团队中,每个人的声音都能够被听到,权衡出最佳创新路径,充分地民主化,才是一个创新型组织正确的打开方式。但是,民主化并不代表创新是在语言的交流中产生的。一支高效的创新团队,最重要的是行动力。创新的路径是不可预判的,无法为其制定计划。开放式的成长环境才能够让创意持续的产出。


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创新需要领头羊吗?


指南创新合伙人兼副总裁蒋逸明基于其为大公司多年的咨询经验,认为创新团队的理想情况是团队里每个人都是精兵强将,或者把一个非常创新的乙方公司直接搬到甲方去。可问题是,就算把一个创新的乙方公司搬到甲方去,一段时间后,它也可能不能够持续地产出创新。其中一个比较重要的因素是,最上面的支持创新的人,Ta对待这件事情的态度。

任何大公司都有自己的惯性,会不习惯变化,从上而下的创新不可能一蹴而就,而是要逐渐地改变。比如会有一个边缘的小团队先开始创新,有了成果后,再逐渐影响大部分人。所以,创新从人员方面来看,主导者是谁很重要。如果创新是来自CEO级别的,成功的可能性会比较高。所以公司高层推动创新,可以是全员上下,大张旗鼓的推进,也可以是从一个小团队做起,再慢慢渗透到公司其他层面。

我们可以看到,一个创新组织一定不是按照统一模式搭建起来的,让创意能够充分地流动才能让组织的创新能力焕活。企业想要能够持续提升自身创新能力的建设,必定要用前瞻性的意识和眼光去组建创新团队,然而,这一切,才只是开始……